新思維是一家成立15年，高速發(fā)展5年的教育公司，目前最需要的就是精細化管理體系的搭建，而薪酬體系是精細化管理的抓手。薪酬體系設計是一門學問，有方法，有路徑。新思維很幸運在這個階段遇到了神州英才，遇到了李彬老師。希望接下來在神州英才的指導下，能夠取得更大的成長。

關于薪酬設計的內部調研

首先成立專項項目組和領導小組，通過一對一調研、問卷調研等方式對內部全體員工進行調研，剔除調研結果中明顯自相矛盾以及不認真的反饋，最終統計出團隊對目前薪酬的滿意程度。在推進人力相關工作時，人力是總導演，老板是一號演員，人力是大廚，老板是美食家。開局最重要的是統一共識，崗位調研之前要給全員做動員，要鼓勵大家講真話，要強調改革對組織對個人對管理者的重要性.

關于薪酬設計的崗位價值評估

對崗位價值的評估定于內部調研結束之后，崗位價值評估的前提是起草崗位說明書，然后遵循七個原則對各個崗位進行評分。在給崗位打分時要堅持對崗不對人，要深入思考，崗位需要什么能力，而不是這個崗位上目前在崗的人行不行。反思歷史上帶團隊的經歷，有很多時候都在因人設崗，因為人的能力來找崗位，而不是根據崗位找人。為什么會這樣呢？實際上是在思維上犯懶了，沒有去認真思考每個崗位的價值和畫像。實際上這是肉體的勤勞，靈魂的懶惰。

▲三組—融科聯創(chuàng)—宮健

曾經多次參加神州英才的培訓，但聽李彬老師的薪酬績效課還是第一次，通過培訓收獲良多，此次學到了許多內容，包括薪酬的意義及整體制定方法等，下面分享一下學習的心得。

制定薪酬有三個目的，首先是吸引更多人才來到企業(yè)，其次是留住公司的現有人才，最后是鼓勵工作出色和高效的骨干人才，但這三點說起來簡單做起來難。

以自己所在的公司為例，大部分領導都是銷售或者技術出身，對公司人力資源尤其是薪酬制定沒有什么經驗，原來都是拍腦袋想，然后就開始大面積撒網招聘，人才市場和高校走了不少，人力財力投入不少，簡歷和面試的人也很多，但真正留下來的確寥寥無幾。經過一段時間，發(fā)現是人力資源能力不行，只能換掉再試。

隨著公司的業(yè)務拓展，業(yè)務發(fā)展逐漸進入快車道，業(yè)務規(guī)模從最早的百千萬到了現在的一兩億，這個時候最早一起打天下的老員工也從當初的行業(yè)小白逐漸成為獨當一面的行業(yè)精英，年薪也從最初的三五萬漲到十萬二十萬甚至更高，然而IT類企業(yè)，不僅行業(yè)變化快，人員的流動也很快。對比今天李彬老師給出的數據，當時公司的離職率遠遠超過參考數值。

之前認為，天要下雨，該走的總會走的，再招嘛。后來招到一些員工，起初新招進來的員工意氣風發(fā)，熱情洋溢，主動承擔工作和責任，大家覺得希望來了，很快就把離職招聘體系構建的事情丟到一邊。前幾年行業(yè)發(fā)展趨勢好，市場整體向好，所以公司也水漲船高，規(guī)模擴張也比較順利，這中間人事部門也增加了人員，曾經忽略了的問題也慢慢浮現出來。

原來的薪酬制度出現了很大問題，現有的薪酬制度無法完成企業(yè)最重要的人才招聘和儲備任務，導致公司現有的薪酬制度在行業(yè)中沒有競爭力，無法吸引到更多的人才來公司工作，對于公司的老員工無法提供外部優(yōu)勢的工資。同時對于干的好的員工高效的同事有沒有采取有效的鼓勵措施，導致大家由積極熱情變成消極怠工。

通過神州英才的學習，在內部進行了調整，建立了優(yōu)勢競爭薪酬策略，吸引了更多的外部人才，同時針對老員工采取給予更有市場競爭的薪酬，干股分紅，專項鼓勵基金等措施。在今年疫情殘酷的考驗下，公司依然可以招到想要的人才，流失率也不再那么高，整體氛圍都有很大的提升。

▲四組—酣客酒業(yè)—齊會芳

課程最大的感受就是:豁然開朗，如沐春風。

李彬老師手把手教了崗位評估，職級設定，影響因素，薪酬調研，薪酬設計等詳細的操作步驟和手法，列舉了很多簡單易懂的案例，理論與實際密切結合，內容雖然很多，但依然清晰透徹，不由得伸出大拇指 。

酣客酒業(yè)是中國第一家社群粉絲經濟的白酒公司，對比李彬老師講到的差異化戰(zhàn)略，不同于傳統的白酒公司，公司更多做的是價值和文化的回歸，給“酒鬼”提供了更好的飲酒方式，讓粉絲從“酒鬼”回歸到懂酒、愛酒，會喝酒同時成為注重健康并提升自己的生活品質的新中年人。

此次課程最大的收獲是對不同類型的薪酬戰(zhàn)略有了更加深刻的認識，意識到在做薪酬設計過程中制定行之有效，有針對性的薪酬戰(zhàn)略才能夠在人力資源層面配合和支持到公司整體運營戰(zhàn)略的執(zhí)行和落地。以酣客酒業(yè)為例，公司品牌文化對人才的需求更偏重于有創(chuàng)意有激情有點子的年輕人，擁有適合中年人新玩法的創(chuàng)新思路和頭腦。同時物流、客服、酒廠工人等等職位需要能給客戶提供更多服務的通用型人才。為了提升組織戰(zhàn)斗力，公司也需要像李彬老師這樣能夠給團隊不斷賦能的特殊人才。因此公司必須采用混合型戰(zhàn)略，針對不同的崗位進行有效的分析，找到符合不同崗位的薪酬戰(zhàn)略落地執(zhí)行，并有效激發(fā)團隊成員的潛能。

課程學習結束之后，立刻就把現有的人員結構按照學習的內容進行分析，結合公司發(fā)展現狀制定一套確實可供參考的方案。正所謂對于學到的知識，有用就有用，沒用就沒用。

▲二組 —熱點科技—張靜

李彬老師的專業(yè)講解及細心指導，仿佛當年在學校，手把手的教導我們的老師，這次一參加神州英才的培訓很超值，不僅學習內容有利于企業(yè)的運用與發(fā)展，而且還讓每一學員真正學到本事，讓學員不僅知道為什么要做，還知道怎么去做，怎么去應用。

一、從崗位評價的總體工作程序，每個環(huán)節(jié)的關聯性都非常強，清單的建立，完成標準崗位說明書，成立專家小組，特立的評分機制，試打分，正式打分及評價階段。、公司現階段正在做薪酬績效設計，但沒有按照這樣的程序來做，這也是為什么一直沒有取得成功的原因，回公司，人資應首先出一個方案，根據業(yè)的實際情況，把每個環(huán)節(jié)設定好，經管理層認可后，進行實施。

二、崗位價值的評估與原薪酬的匹配分析，這是十分具體有說服力的數據舉證，員工有抱怨工資低的，也有說為什么別人工資高我工資低等等情況，而之前面對這些抱怨也確實也無法用具有說服力的東西去平息員工的抱怨。以前自己常說，沒有數值可參考分析，那是因為之前沒有去調查，沒有學會李彬老師所說的：“大膽假設，小心求證”。學完崗位價值的評估與原薪酬的匹配分析后，我回去完全可以用這種分析方法，并進行社會薪酬調查，結合分位值，計算現在的薪酬水平、對應級別的標準水平，來調整公司人員的薪酬水平，做到不失公平，留住人才。

三、必須將薪酬和公司的戰(zhàn)略發(fā)展相結合，三大戰(zhàn)略關系有：差異化戰(zhàn)略，低成本戰(zhàn)略和聚焦型戰(zhàn)略，那么薪酬的戰(zhàn)略也涉及到三個方面：領先型戰(zhàn)略（高工資），市場滯后型戰(zhàn)略（低工資）及混合型戰(zhàn)略（綜合），公司適用于哪種類型的薪酬戰(zhàn)略呢？這需要結合公司自身發(fā)展的情況，這次學完回去之后，這方面也是一個轉化的重點，分析現在業(yè)務情況，人力配備情況，進行薪酬分析和策略的選擇。

▲三組-百悟科技-嚴速賢

百悟科技是家互聯網公司，整個公司員工呈年輕化，工作氛圍活躍開放，但在實際工作中依然面臨很多問題：

1、每年在與業(yè)務部門就年度考核目標確定時，總是出現各種借口例如任務太高，考核不合理等等，以至最后不歡而散，無法調動銷售積極性。今天課上李彬老師提出銷售提成對賭法和浮動底薪法，這一方法的提出感到公司原來方法不夠靈活變通，應該從銷售的角度出發(fā)去考慮去設置規(guī)則。

2、和選商城電商平臺處于起步期，市場知名度還不高，老板看好電商平臺，但無奈于大多銷售不愿意去推廣，只是專注于老業(yè)務。課上李彬老師提到這種情況單靠高提成并不能調動銷售的積極性，必須配套考核機制，讓全體銷售參與進來，設置相應考核目標。同時設置超額提成比例，靈活變通，調動銷售在完成目標任務后仍然有動力繼續(xù)開拓業(yè)績以爭取拿到超額提成。

3、業(yè)務部門的考核制度制定是人資部每年都很頭疼的事，一是由于對業(yè)務的了解不夠深刻，二是由于各個銷售部門情況各異，擔心制定出來的考核指標不科學不適用。今天李彬老師說到制定考核指標不單單是人力資源部的事，是需要各個部門負責人根據考核目標及本部門情況去制定，人力資源部充當的是組織，教練，顧問的角色。公司現在出現的就是角色定位問題，導致考核沒真正發(fā)揮管理的作用。

以上問題，從李彬老師的課程中都找到了解決方案，也學到了考核指標如何進行逐層分解，如何確定考核指標，近期公司也正和神州英才合作人力資源改革項目，相信在李彬老師的指導下，可以看到公司全新的改革機制。

▲一組-京磁-王立姨

通過李彬老師對績效管理的理論知識講解、案例分析、實操演練，相信在場的每一位學員都收獲頗豐。

感受著知識帶來力量的同時內心也有一絲絲的難過，因為李彬老師講的問題多數是公司目前存在的問題。京磁已經成立30余年，專注于燒結釹鐵硼磁性材料產品的研發(fā)生產和銷售，是從十幾人的小作坊做到現在具有1200人規(guī)模，銷售額在10個億以上的企業(yè)，之前更多的關注銷售和生產，對于內部組織發(fā)展、體系建設、人才培養(yǎng)等方面屬于散養(yǎng)式管理。隨著近幾年企業(yè)的快速發(fā)展，逐步感受組織能力跟不上，再不斷的提升組織能力，搭建流程體系，目前在推行績效考核時更是困難重重。

例如出現年底公司目標沒完成，部門績效考核都完成的情況，這就是戰(zhàn)略目標和績效考核關聯度不高的問題，通過李彬老師的講解認識到目前公司存在的問題，一個問題是公司的戰(zhàn)略不足夠清晰，沒有量化的指標。無法量化就無法管理，在公司戰(zhàn)略目標不清晰的情況下，可以運用崗位職責倒推法結合QQTC的方法提煉關鍵考核指標；另一個問題是將戰(zhàn)略目標進行分解時都是各拍腦袋，沒有從財務、客戶、內部運營、學習與成長幾個維度系統的進行分析，選定的KPI指標沒有與戰(zhàn)略目標最大程度的關聯。方向不對，執(zhí)行力越強，偏航越厲害。工作中出現問題互相推卸就是在設定考核指標的時候沒有明確，李彬老師講解的流程分析法，畫流程、寫要求、變指標，定責任。原因分析法，分析原因，找指標，定部門，對我們來說受益匪淺。